Per Bylund sur l'opportunité entrepreneuriale du B2B par rapport au B2C

Per Bylund sur l'opportunité entrepreneuriale du B2B par rapport au B2C
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M. Bylund fait remarquer que, lors de la sélection de projets d’entreprise pour son cours, les étudiants s’appuient fortement sur les produits et services de consommation. Cela représente-t-il une pensée entrepreneuriale intelligente, ou non? Est-ce biaisé par (manque d'expérience) du marché? Est-ce biaisé par les reportages médiatiques et le «buzz»? Et que peuvent apprendre les entrepreneurs en exercice d’une analyse raisonnée des possibilités de profit dans les entreprises entre entreprises par rapport aux entreprises entre entreprises et consommateurs?

Points à retenir et idées exploitables

L'économie – mesurée par la production brute – est de 70% de la production. Cela signifie que 70% des opportunités d’entreprises se présentent dans les étapes de la chaîne logistique qui précèdent l’achat du consommateur final.

Les économistes keynésiens estiment que l’économie est définie par la consommation. Par conséquent, toutes leurs politiques sont justifiées pour soutenir ou stimuler la consommation. Les économistes autrichiens pensent différemment et reconnaissent que la production est la santé de l'économie. Les gens produisent pour pouvoir ensuite échanger avec les autres – c’est un moyen simple d’invoquer la loi de Say. Les keynésiens utilisent la mesure du PIB pour indiquer une croissance économique ou un déclin, et cette mesure représente 70% à 75% de la consommation. L'économiste Mark Skousen a mené la charge pour une métrique alternative, la production brute ou GO, destinée à suivre la taille de l'économie. GO mesure la valeur de toute la production à chaque étape de la chaîne d’approvisionnement, c’est-à-dire chaque transaction dans laquelle un entrepreneur ou une entreprise vend à un autre. GO Transit identifie les transactions pré-consommation à 75% de l'économie. Comme le dit le Dr Bylund, c’est là que se trouve l’argent des entrepreneurs.

Pour l'entrepreneur, le B2B qui produit des intrants pour d'autres entreprises offre des avantages de structure, de normalisation et d'échelle.

Structure: Quand un entrepreneur vend des intrants pour la production d’une autre entreprise, le client fournit des indications structurées sur les mesures, la qualité, les méthodes de livraison et le calendrier – un modèle de ce qu’ils veulent recevoir et comment ils le souhaitent. La demande est codifiée. Si l'entrepreneur fournisseur peut respecter ces codes et qu'une offre et un contrat de fourniture sont approuvés, une grande certitude est créée autour de la relation commerciale.

Cela ne signifie pas qu'il n'y a pas de place pour l'innovation. Cela entre dans les éléments de la relation d’affaires qui ne sont pas contractés. L'entrepreneur créatif peut innover en termes de rapidité, de réactivité, d'idéation et de repérage de nouvelles opportunités d'efficacité. L'innovation se produit sur les bords de la structure, tandis que la structure elle-même offre une stabilité.

Standardisation: Une fois que la relation structurée est définie et convenue et que l'échange de production est établi, le fournisseur-entrepreneur bénéficie du maintien de la norme. Il existe une connaissance précise des ingrédients à utiliser, du processus de production à suivre, du taux de production et des spécifications de livraison. Cela ajoute à la certitude et permet la négociation de coûts moins élevés.

Échelle: Évidemment, l’opportunité d’échelle pour le fournisseur dépend de la taille de l’acheteur et de la taille du contrat – c’est entre les mains de l’acheteur. Néanmoins, la fiabilité des contrats représente une échelle dans le temps et le volume futur suppose une certaine prévisibilité (bien que non complète). Le fournisseur peut se concentrer sur les mesures d'efficacité visant à réduire les coûts lorsqu'il n'est pas nécessaire de se préoccuper de la variabilité du débit.

Ces avantages sont inversés dans les entreprises B2C, où la tendance est à l’inverse de la structure, de la normalisation et de l’ampleur: la personnalisation. Le Dr. Bylund a qualifié le marché B2C d’éphémère et fragile. Il faisait référence à la capacité de changement du consommateur. Les Autrichiens comprennent que la valeur est la perception subjective du consommateur. Et le consommateur est émotif, idiosyncratique et incohérent dans sa réorganisation continue des échelles de valeur – ce qu'il préfère aujourd'hui est souvent différent de ce qu'il préfère demain, même s'il n'est pas évident pour l'entrepreneur quel changement de conditions a entraîné. Les humeurs des consommateurs changent et leurs choix changent. souligne les techniques nécessaires pour gérer dans ce contexte – ciblage étroit, empathie profonde et micro-segmentation.)

Le cycle de production d’un entrepreneur peut durer 5 mois ou 5 semaines, mais le consommateur peut changer d’avis en 5 minutes. Ils sont sur un cycle différent. Leur demande ne peut être invoquée. L’entrepreneur doit faire l’objet d’un changement constant, cherchant ainsi l’argent du consommateur, et ce changement est un modèle commercial difficile. (Écoutez nos meilleurs conseils sur la manière de gérer un changement continu.)

Il existe des canaux commerciaux qui requièrent à la fois des modèles B2B et B2C. Certains entrepreneurs transfèrent leurs biens de consommation au consommateur final par le biais de canaux de distribution détenus et gérés par de grandes entreprises, telles que les fabricants d'aliments de consommation courante et de boissons vendus dans les rayons de Whole Foods ou de Walmart. Les relations entre Walmart et Whole Foods sont B2B, même si l’entrepreneur est dans l’espace B2C. Il est nécessaire de se concentrer sur la production de valeur pour le consommateur et d'informer le détaillant sur ses avantages à transmettre cette valeur, ainsi que sur son rôle dans la communication avec le consommateur. Dans le même temps, il est nécessaire de respecter les règles de structure, de normalisation et d’échelle définies par la grande entreprise. Nous pourrions appeler cela une entreprise B2B2C. Cela nécessite des compétences à la fois pour le B2B et le B2C.

Bien entendu, la concurrence dans le commerce interentreprises reste difficile, mais les entrepreneurs doivent tenir compte de la taille de l’opportunité et de la réduction de l’incertitude potentiellement disponible. En B2B, l’entrepreneur est tenu de faire concurrence aux autres fournisseurs, d’obtenir des coûts et des prix adaptés aux besoins du client, de s’efforcer de respecter les normes et les spécifications de la chaîne logistique et de négocier des contrats. Ces exigences peuvent être préférables et moins incertaines que l’éphémère et la fragilité des marchés de consommation.

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