Par Nils Solari

La coopérative : une solution innovante pour la reprise & transmission d’entreprise


Entre nos mains [1], à l’affiche en ce moment, retrace les espoirs et craintes de salariés d’une entreprise de lingerie en redressement judiciaire dans la région d’Orléans, au moment où ils s’apprêtent à la reprendre sous la forme coopérative.

Face la menace de fermeture (départ en retraite du dirigeant) ou de faillite (cessation de paiements) et à terme le spectre du chômage, la transmission / reprise par la création de scoop est une modalité récente, mais qui semble avoir le vent en poupe.

À titre de précision, rappelons tout d’abord que la transmission désigne les cas de transformation d’une entreprise saine, transmise à ses employés, à une autre entité privée ou une coopérative suite au départ de son propriétaire. On parle ensuite de reprise autour des cas d’entreprise défaillante, fermée ou en voie de fermer, que les travailleurs et le milieu environnant tentent de relancer sous forme coopérative [2].

Dans quelle mesure la coopérative, formée de salariés qui portent en eux une certaine histoire de l’entreprise, peut-elle être une modalité innovante pour ces processus de transmission / reprise ? Quels sont les enjeux, les avantages et difficultés d’une telle démarche ? Pourrait-elle constituer une alternative face aux effets de « la crise », notamment contre les destructions d’emplois ? Quel panorama peut-on dresser du phénomène en Paca ?

Afin de répondre à ces interrogations, nous reviendrons tout d’abord sur les enjeux et les risques que comportent les opérations de transmission. A la lumière de ceux-ci, nous tacherons de présenter les atouts et défis que véhicule la dimension coopérative.

Les enjeux de la transmission

L’évolution sociologique et démographique des pays d’Europe occidentale caractérisée par le vieillissement (effet « papy boom » conjugué à la réduction de la natalité) conduit à ce que près d’un tiers des dirigeants d’entreprise aient aujourd’hui plus de cinquante ans et qu’ils soient donc amenés à céder prochainement leur entreprise. Or, parmi les causes de transmission, le départ du propriétaire (ou son retrait en cas de maladie ou décès), représente la majorité avec plus de 60% des causes [3]. Et l’on estime aujourd’hui à 60 mille par an, le nombre de reprises d’entreprises effectuées au plan national [4].

Ce sont « plus de 700 000 entreprises qui vont changer de main dans les 15 ans à venir. L’enjeu économique est crucial notamment en terme d’emploi (plus de 300 000 emplois sont en jeu chaque année)  [5] ». Ce qui nous amène à poser un certain nombre de questions ayant traits à la préservation du tissu économique local mais également, à l’aménagement du territoire, vis-à-vis du maintien d’un bassin d’emploi par les activités, en particulier dans le milieu rural [6].

Un rapport d’Oseo datant de mai 2005 précise : « la connaissance de l’entreprise par le repreneur est un facteur incontestable de succès, le niveau de risque est quasi nul pour les transmissions familiales, et un ancien salarié de l’entreprise a deux fois plus de chances de réussite qu’un repreneur extérieur » [7]. Or, sur plus de ces 6 cessions sur 10 dues au départ en retraite, de moins de moins sont suivies par une transmission familiale, autrement dit par héritage. Dés lors, si aucun repreneur fiable et avec le désir de pérenniser la société ne se présente, qui de mieux que les salariés peuvent être les plus à mêmes de reprendre ‘la boite’ ? Le même rapport ne laisse pourtant apparaître aucune occurrence au terme de coopérative, ce qui donne peut être une indication du caractère relativement récent du phénomène (sous-entendu, la reprise / transmission par la création d’une coopérative) et de son déficit de reconnaissance.

Risques et facteurs d’échec de la transmission

Dans un ouvrage intitulé Transmission d’entreprise : optimiser la prise de relais, la consultante Rolande Chabert met en avant l’importance du facteur humain dans le bon déroulement d’une transmission. S’appuyant sur une étude réalisée en 1998 par la Banque des petites et moyennes entreprises, la BDPME, elle rappelle que « 30% des opérations échouaient dans les sept années suivant la transmission  [8] ». Pis, « 10% des dépôts de bilan ont pour origine une succession mal préparée, soit 2000 PME et 80 000 chômeurs chaque année » [9]. L’étude identifiait alors deux catégories de facteurs d’échecs cités durant les enquêtes :

  • une valorisation des actifs trop élevée [10] et/ou un endettement trop lourd,
  • les facteurs non financiers et en particulier humains.

Sur la base de ce constat, elle identifie une série de facteurs d’ordre psychosociologique pouvant influencer de manière négative une transmission :

En amont de la transmission

  • la préparation du cédant, du repreneur et de l’entreprise est insuffisante : ceci nous ramène au facteur temps et à la démarche adoptée, par l’un ou l’autre des deux acteurs principaux, pour se préparer et amorcer le changement ;
  • l’entreprise est financièrement surévaluée
  • le cédant ne trouve pas de repreneur, les candidats ne lui convenant pas.

Pendant la transmission

  • le courant ne passe pas entre le repreneur potentiel et le cédant ;
  • le partage des responsabilités entre cédant et repreneur n’est pas suffisamment précisé ;
  • les collaborateurs et les partenaires sont mal informés, voire pas du tout, ce qui permet aux rumeurs de se répandre.

Après la transmission

  • le repreneur manque d’informations sur le fonctionnement interne de l’entreprise et il perçoit, à tort ou à raison, certaines informations données par le cédant comme inexactes
  • il y a discorde dans la poursuite des relations vendeur/ acquéreur, y compris dans les entreprises familiales où l’aspect affectif est souvent exacerbé [11].

Cette prégnance du facteur humain comme élément clé de la réussite d’une transmission, confirme en un sens l’atout que peut représenter la forme coopérative pour une telle opération. Examinons maintenant, à l’image de ce que retrace le film de Mariana Otero, l’ensemble des défis et avantages que comporte une telle démarche.

Défis et enjeux de la reprise d’entreprise via la coopérative

Une étude de la Fédération des coopératives de développement régional du Québec datant de 2006 [12] et accessible en ligne, énonce une série d’enjeux et de défis que comporte la transmission / reprise par la création de coopératives. Nous nous permettrons ici d’en reprendre le cadre théorique et certains énoncés, en l’agrémentant de quelques commentaires.

1. Les enjeux économiques

La problématique de la transmission d’entreprise comporte deux types d’enjeux économiques :

  • d’une part, sur un plan macro-économique, l’impact majeur de la disparition potentielle de centaines d’entreprises et de milliers d’emplois et, en région, le risque de déstructuration du tissu économique. Le rapport d’Oseo, cité précédemment, détaille à ce titre le montant des emplois en jeux selon la taille de l’entreprise à céder :
    • 175 000 emplois pour les 50 000 très petites entreprises ;
    • 105 000 emplois pour les 5 000 entreprises de 10 à 50 salariés ;
    • 51 000 emplois pour les 500 entreprises de 50 à 250 salariés [13].
  • d’autre part, sur un plan micro-économique, la question de la transmission des avoirs, c’est-à-dire de la capacité d’achat de ces entreprises par des coopératives ou des réseaux de coopératives.

Nous pouvons donc d’ores et déjà identifier ici, parmi les premiers atouts de la dimension coopérative, une série de réponses face à ces enjeux économiques. La coopérative, formée d’anciens salariés d’une entreprise, représente un avantage pour garantir une certaine pérennité du parc d’entreprises au niveau local, mais surtout d’un bassin d’emploi traditionnel inscrit dans une certaine historicité. Nous pouvons supposer ensuite que la question de l‘évaluation des avoirs, du point de vue du cédant comme des membres de la coopérative, peut être facilitée par cette même appartenance historique à l’entreprise, une moindre réticence à la transparence et à la transmission d’informations de la part du cédant, et surtout une propension accrue à la volonté commune de réussite d’un projet de transmission / reprise [14].

2. Les enjeux sociaux

2.1 La transmission des savoirs explicites et tacites
Suivant que l’on se place dans le cas d’une transmission ou d’une reprise, tout dépend ici, de l’attitude de bonne foi (ou son corollaire) de la part du cédant. En effet, au-delà de la transparence sur la situation financière de l’entreprise évoquée ci-dessus, il s’agit de mettre l’accent sur la nécessité de transmettre un maximum sinon l’ensemble des informations ayant trait aux conditions de viabilité de la société, du maintien des relations avec les banques et financeurs, ainsi qu’avec les fournisseurs et clients de manière à garantir l’approvisionnement et les débouchés.

2.2 La transmission des pouvoirs
Pour des travailleurs qui n’ont jusque là, connu qu’une situation de salariat classique, on ne s’improvise pas coopérateurs du jour au lendemain. Or, la transmission d’une entreprise via la création d’une coopérative, passe également par la refonte de son mode de gouvernance, un certain changement de paradigme ayant trait au management. Elle implique donc une appréhension toute particulière voire une formation préalable, de l’équipe qui va être amenée à conduire la direction de l’entreprise. Cette condition induit une certaine polyvalence de la part des salariés qui se retrouvent affublés de tâches et responsabilités qu’ils n’avaient pas coutume d’assumer jusqu’alors.
La même condition suppose dés lors une certaine exigence en termes de sentiment d’appropriation de la part des membres de la coopérative vis-à-vis de leur entreprise. Elle peut être par ailleurs l’occasion de faire évoluer la gouvernance dans le sens d’une meilleure représentativité de la parité hommes / femmes, comme le montre en substance Entre nos mains.

2.3 Le passage à une nouvelle vie pour le cédant
Il s’agit là, des problèmes de nature émotionnelle du cédant dans le processus de transmission, qu’il convient de ne pas occulter puisqu’ils sont « à l’origine des hésitations de nombreux propriétaires à prendre la « décision » de vendre leur entreprise et de préparer en conséquence leur relève. Outre l’attachement émotif à l’entreprise, le fait de laisser aller « son bébé », vendre et prendre sa retraite signifient aussi des « ruptures » :

  • au niveau des habitudes, des activités quotidiennes et des autres avantages que confère le statut de propriétaire d’une entreprise (rythme de travail, reconnaissance dans l’entreprise, etc.) ;
  • rupture d’un lien « social » (changement de statut social, modification voire perte de son réseau de relations) ».

Concernant ces trois sous-catégories d’enjeux, on peut noter, comme le rappelait R. Chabet, que « selon les études, la présence de l’ancien dirigeant dans l’entreprise, pendant la période qui suit la transmission, semble avoir un effet positif… à condition que les rôles de chacun soient clairement définis [15] ».

3. Les défis de convaincre atour de l’alternative coopérative

3.1 Convaincre le cédant potentiel de la pertinence de l’alternative coopérative
Ceci peut être envisagé de trois manières :

  • sensibiliser et « convaincre » les prescripteurs : surmonter soit le handicap lié à la méconnaissance, voire à l’image négative de la formule coopérative et de son potentiel, par une action de sensibilisation des cédants potentiels en construisant la crédibilité de l’alternative coopérative auprès des principaux prescripteurs : cabinets comptables, autres professionnels intervenant dans l’entreprise (fiscalistes, avocats, notaires, etc.), les chambres de commerce, les associations entrepreneuriales sectorielles ou les groupements de chefs d’entreprise.
  • repérer les cédants potentiels : en organisant un système de veille ou de vigie, à l’échelon local voire national ;
  • sensibiliser et « convaincre » les cédants potentiels, par le biais d’une démarche de proximité.

3.2 Convaincre les travailleurs et/ou les repreneurs coopératifs potentiels
C’est l’un défis qu’illustre très bien le film de M. Otero, grâce à la proximité qu’elle a su développer durant les entretiens, puisqu’elle met en lumière une certaine appréhension des salariés vis-à-vis du projet de création de coopérative et de ce qu’il implique, en termes de partage du capital et des responsabilités. En effet, des travaux de la Commission européenne (2002, 2004, 2006) ont fait ressortir un manque d’attraction et une perception plus négative de la transmission que de la création d’une nouvelle entreprise et même une tendance à préférer rester sous la modalité du salariat classique tout au long de sa vie professionnelle. Les observateurs de la transmission d’entreprise soulignent par ailleurs un déséquilibre entre « l’offre » et la « demande », un marché où il y a plus de cédants que de repreneurs potentiels.
Pour un détail des cas de figure et des choix de statuts juridiques qui s’offrent à la reprise par la voie coopérative, je renvoie ici à l’étude de la Fédération des coopératives de développement régional du Québec, pour laquelle j’ai précisé emprunter le cadre analytique et certains énoncés.

4. Le défi de mettre sur pied un système efficace d’encadrement des processus de transmission d’entreprises à des coopératives

L’ensemble des actions de proximité à mener, tant auprès des cédants que des travailleurs et/ou repreneurs coopératifs potentiels, doit faire l’objet d’un système efficace d’encadrement. En France, ces actions sont conduites par le biais d’organismes spécialisés tels que ceux qui intègrent le Réseau d’appui à la création, la reprise et la transmission d’entreprise en coopérative : http://www.scop.coop/transmission-d-entreprise.htm

Quelle est l’ampleur du phénomène en Paca ?

Un point d’éclairage avec Michel Famy, directeur de l’Union Régionale des Scop (URSCOP) Paca :

« Sur les 3 années (2007 à 2009), nous avons réalisé :

  • 8 reprises à la barre du tribunal (entreprises en dépôt de bilan) pour 222 emplois à la création. C’est un secteur où nous sommes identifiés par les administrateurs judiciaires. Ils font appel à nous quand ils ne trouvent pas d’autres repreneurs. Le contact peut venir également d’un salarié qui connait une autre coopérative, comme dans 85 à 90% de nos créations.
  • 14 reprises pour 88 emplois d’entreprises saines changeant de statuts. Il s’agit là, soit d’équipe d’associés optant pour la scop en restant associés et en élargissant le sociétariat, soit pour 4 autres cas, de dirigeants cédant leur entreprise à leurs salariés.

Concernant la survie à 5 ans, nous avons plus de 80% des reprises à la barre et près de 95% des transformations saines… contre, par exemple, 52% de survie pour les [coopératives] ex­­‑nihilo ».

Enfin, concernant les éléments qualitatifs et sentiments des coopérateurs, c’est tout un livre qui pourrait être écrit… »

En région Paca, les scop représentent plus de 220 entreprises rassemblant près de 3000 salariés.

L’Union régionale des scop Paca propose un appui financier (fonds d’aide à la création, société de caution, société de capital-risque ...) ainsi que du conseil (aide à la création, aide à la reprise d’entreprise, formation, gestion ...). Tous les 15 jours, le mercredi, des réunions d’informations sur les scop sont organisées. Les points juridiques et fiscaux, ainsi qu’une approche personnalisée des projets y sont abordés.

Une alternative à considérer face aux effets de la « crise » ?

Du fait du manque de recul historique, il est évidemment difficile d’accéder en termes de données, à une évaluation chiffrée des conséquences directes de l’épisode de « crise » financière entamée à partir de 2008, et surtout de leur incidence sur une influence éventuelle dans le recours au modèle coopératif pour les processus de reprises. Nous nous garderons donc bien d’émettre des conclusions trop hâtives quant au degré d’opportunité d’une telle démarche en France. Pourtant, l’examen d’autres situations provenant des expériences étrangères, latino-américaines et en particulier Argentine, nous amène à penser que la « récupération » par la voie coopérative est une alternative viable à la fermeture d’entreprises, notamment du fait des innovations sociales qu’elle est susceptible de générer [16].

Conclusion

En définitive, face à l’enjeu socio-économique considérable qu’impliquent les départs en retraite de nombre de dirigeants, mais aussi la destruction d’activités qui pourraient résulter des effets de la « crise », la transmission / reprise d’entreprise par la voie coopérative peut constituer une alternative viable et innovante. Même si la réussite n’est pas toujours l’issue garantie de ce type de démarche, l’engagement des anciens salariés dans un tel processus peut avoir des effets qualitatifs considérables (comme nous le montre à nouveau le film Entre nos mains), puisque ces derniers réalisent –entre autres- qu’ils peuvent « devenir acteurs de leur propre histoire ».
De plus, l’enjeu de sensibilisation et de promotion autour de la réorganisation de la vie productive sous la modalité coopérative revêt un enjeu sociétal non négligeable : il contribue à remettre au centre du débat économique et politique, la nécessité de la gouvernance démocratique. Une nécessité qui prend son sens partout où le système représentatif n’a que bien trop souvent creusé le lit de la déresponsabilisation, du sentiment d’injustice17 et de l’antiparlementarisme.

Nils Solari,
Rédacteur/traducteur http://www.nils-solari.fr/

Pour aller plus loin

  • « Le cinéma s’intéresse aux Scop » (entretien avec la réalisatrice Mariana Otero, recueilli par Eric Larpin) in Participer n° 636 juillet / août / septembre 2010, p. 22-23, disponible ici
  • le site Zérodeconduite.net propose un dossier pédagogique (en pdf) autour du film et de la coopérative, à l’attention des enseignants de SES, ici
  • Alain Bridault & Dominique Ouellet, La transmission d’une entreprise à une coopérative, Fédération des coopératives de développement régional du Québec, 2006. Plus d’informations ici
  • Union Régionale des SCOP Paca
    8, rue des Fabres 13001 Marseille
    04 91 90 19 35
    http://www.scop.coop
  • Travailler Autrement est le nom d’une exposition réalmisée par Nils Solari suite à un voyage de cinq mois en Argentine à la rencontre d’entreprise récupérées. Cette exposition est accompagnée de conférence. Pour en savoir http://www.travaillerautrement.org/

[1] Entre nos mains, documentaire de Mariana Otero, 2010, 1h28min

[2] Notons que l’on pourrait rajouter une troisième modalité, réactualisée en particulier par les travailleurs argentins : la « récupération » d’entreprise, qui implique une entrée en mobilisation, une lutte des anciens salariés pour occuper, rouvrir leur entreprise et se remettre à produire sous la forme coopérative – avec une certaine référence à l’autogestion. Modalité qui n’est que très peu usitée en Europe, et ce pour une série de facteurs liés entre autres, à la conflictualité autour du travail, à l’action des organisations syndicales et aux différences d’expression de l’État Providence.

[3] Contre 16,4% du fait de redistribution du capital, 8,6% par essaimage et 8,3% pour le changement d’activités du vendeur. Source : BDPME, 1998, cité in Dossier : Transmettre son entreprise à ses salariés, Participer n°595, septembre / octobre 2002.

[4] Source : Insee

[5] Source Oseo : Les enjeux de la transmission._ http://www.oseo.fr/votre_projet/tra...

[6] Précisons qu’il s’agit peut être ici davantage du cas des TPE-PME que celui des grandes entreprises, où le risque s’avère être plutôt celui de la délocalisation « du fait d’une situation de concurrence accrue par la globalisation ». Un risque qui se trouve augmenté par les effets de la « crise », ou plus généralement, par les mutations actuelles du système capitaliste.

[7] La transmission des petites et moyennes entreprises l’expérience d’OSEO bdpme- Mai 2005

[8] Sur 3200 opérations de transmission de PME, sur lesquelles a porté l’étude. BDPME, 1998.

[9] cité in Dossier Transmettre son entreprise à ses salariés, in Participer n°595 – septembre / octobre 2002.

[10] « une survalorisation de l’entreprise [qui] est la résultante, entre autres, d’un manque d’information sur le marché et de la vision sélective et affective que peut avoir un cédant de son entreprise. Vision que ses conseillers ont parfois du mal à pondérer », cf. Chabert, R. page 15.

[11] Transmission d’entreprise : optimiser la prise de relais. Rolande Chabert, Pearson Education France, Paris, 2005, pp. 16-17.

[12] Alain Bridault & Dominique Ouellet, La transmission d’une entreprise à une coopérative, Fédération des coopératives de développement régional du Québec, 2006.

[13] Source : Oseo. Les enjeux de la transmission. Op.cit.

[14] Évidemment, nous nous référons ici aux situations de transmission d’entreprises saines, ou de reprises lorsque le cédant fait preuve de bonne foi dans cette opération. Il arrive malheureusement, comme le montre le film de Mariana Otero, que ce dernier se mette en situation de concurrence et qu’il s’emploie davantage à faire échouer le projet de reprise par la coopérative.

[15] Transmission d’entreprise : optimiser la prise de relais. Op.cit, p17.

[16] Voir : Marcelo Vieta, The Social Innovations of Autogestión in Argentina’s Worker-Recuperated Enterprises Cooperatively Reorganizing Productive Life in Hard Times, Labor Studies Journal, Septembre 2010, vol. 35 n°3, pp295-321.
Et : Solari Nils, Argentine : opportunité et limites de la dimension coopérative pour les entreprises récupérées. Un débat entre autogestion et coopération, Communication présentée lors du ICA European Research Conference (“Les contributions des coopératives à une économie plurielle”), 2-4 septembre 2010, Lyon, France.

Mis à jour : lundi 15 juillet 2013
La dynamo

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